In der heutigen Management-Welt hält sich ein Mythos besonders hartnäckig: Wer im Kundenservice punkten und Loyalität aufbauen will, muss die Erwartungen seiner Kunden nicht nur erfüllen, sondern grandios übertreffen. Die allgegenwärtige Devise lautet „Surprise and Delight“ – Kunden sollen durch unerwartete, außergewöhnliche Serviceleistungen begeistert werden.
Doch was wäre, wenn diese Strategie aus geschäftlicher Sicht eine reine Verschwendung von Geld und Energie ist? Umfangreiche Studien, die auf der Analyse von über 97.000 Kundenservice-Interaktionen basieren, haben genau dieses traditionelle Paradigma auf den Prüfstand gestellt und sind zu einem erstaunlichen Ergebnis gekommen: Die Strategie der totalen Begeisterung zahlt sich wirtschaftlich nicht aus.
Hier sind die unbequemen Wahrheiten des modernen Kundenservice – und die Strategien, auf die führende Unternehmen stattdessen setzen.
1. Die Illusion des „Hockey-Schläger-Effekts“
Führungskräfte glauben oft fest an den sogenannten „Hockey-Schläger-Effekt“: Werden Erwartungen nur erfüllt, bleibt der Kunde neutral – werden sie aber übertroffen, schießt die Loyalität angeblich exponentiell in die Höhe. Die realen Daten zeigen jedoch ein völlig anderes Bild. Es gibt statistisch gesehen praktisch keinen Unterschied in der Loyalität zwischen Kunden, deren Erwartungen übertroffen wurden, und solchen, bei denen sie schlichtweg nur erfüllt wurden. Die Loyalitätskurve flacht ab, sobald die grundlegenden Erwartungen des Kunden befriedigt sind.
Unternehmen überschätzen den Return on Investment (ROI) von „Delight“-Strategien massiv. Den Kunden bei jedem Problem zu begeistern, erfordert in der Praxis längere Telefonate, teure Kulanzleistungen und mehr Eskalationen. Tatsächlich schätzen Führungskräfte, dass eine Strategie, die auf das Übertreffen von Erwartungen abzielt, die operativen Kosten um 10 bis 20 Prozent in die Höhe treibt. Zudem ist dieser Zustand der Begeisterung selten: In lediglich 16 Prozent der Fälle gaben Kunden an, dass ihre Erwartungen tatsächlich übertroffen wurden.
2. Der Kundenservice als Disloyalitäts-Maschine
Es mag paradox klingen, aber eine Kundenservice-Interaktion führt viermal häufiger zu Disloyalität als zu Loyalität. Wenn ein Kunde den Support kontaktiert, ist in der Regel bereits etwas schiefgelaufen. Die primäre Aufgabe des Kundenservice ist es daher nicht, als Marketing-Instrument neue Loyalität aufzubauen, sondern eine rein defensive: Er muss Disloyalität verhindern.
Viele Unternehmen nutzen nach wie vor die Kundenzufriedenheit (CSAT) als ultimativen Erfolgsmaßstab, doch diese Metrik ist trügerisch. Die Korrelation zwischen der reinen Zufriedenheit und der tatsächlichen Loyalität ist mit einem R-Quadrat-Wert von 0,13 erstaunlich schwach. Die Daten offenbaren, dass 20 Prozent der Kunden, die angaben, mit dem Service zufrieden zu sein, gleichzeitig planten, das Unternehmen zu verlassen. Eine weitere Studie untermauert dies mit der Erkenntnis, dass 90 Prozent der abgewanderten Kunden zuvor angegeben hatten, zufrieden gewesen zu sein. Zufriedenheitswerte liefern zwar frühe Warnsignale für Probleme, aber zufriedene Kunden kaufen nicht systematisch mehr als unzufriedene.
3. Der wahre Hebel: Reduzierung von Kundenanstrengung (Customer Effort)
Wenn „Delight“ nicht funktioniert und CSAT in die Irre führt, worauf kommt es dann an? Die Analyse zeigt eindeutig, dass Disloyalität fast immer durch einen hohen Aufwand aufseiten des Kunden (Customer Effort) getrieben wird. Zu den größten Treibern von Disloyalität gehören die Notwendigkeit, das Unternehmen mehrfach kontaktieren zu müssen, an andere Abteilungen weitergeleitet zu werden oder Informationen ständig wiederholen zu müssen.
Die Auswirkungen sind drastisch: 96 Prozent der Kunden, die eine Interaktion mit hohem Aufwand („high-effort“) erlebten, gaben an, disloyal zu sein – verglichen mit nur 9 Prozent bei Kunden mit geringem Aufwand („low-effort“). Anstatt also zu versuchen, den Kunden dazu zu bringen, zu sagen: „Sie haben meine Erwartungen übertroffen“, sollte das Ziel lauten: „Sie haben es mir wirklich einfach gemacht“.
4. Von FCR (First Contact Resolution) zu „Next Issue Avoidance“
Der größte Treiber für hohen Kundenaufwand ist die Notwendigkeit, ein Unternehmen mehrfach kontaktieren zu müssen, um ein einziges Problem zu lösen. Viele Contact Center jagen daher der First Contact Resolution (FCR) hinterher – dem Lösen des Problems beim ersten Anruf. Doch dieser Ansatz greift oft zu kurz.
FCR misst meist nur das explizite, vom Kunden direkt geäußerte Problem. Führende Unternehmen trainieren ihre Mitarbeiter stattdessen in der sogenannten „Next Issue Avoidance“. Das bedeutet, nicht nur das akute Problem zu lösen, sondern vorauszudenken und proaktiv das nächste logische Problem aus dem Weg zu räumen, wegen dem der Kunde in ein paar Tagen genervt wieder anrufen würde. Etwa 22 Prozent aller erneuten Kontaktaufnahmen lassen sich auf solche angrenzenden, nachgelagerten Probleme zurückführen.
5. Der Customer Effort Score (CES) als neuer Nordstern
Um die Verringerung der Kundenanstrengung messbar zu machen, hat sich der Customer Effort Score (CES) als präzise Metrik etabliert. Während der bekannte Net Promoter Score (NPS) hervorragend geeignet ist, um die ganzheitliche Beziehung und Loyalität eines Kunden zur Marke zu messen, kann er den spezifischen Aufwand in einzelnen Service-Transaktionen maskieren. Der CES hingegen misst zielgenau die Reibungsverluste auf Transaktionsebene.
In der aktuellen Version (CES v2.0) werden Kunden gebeten, auf einer Skala von 1 bis 7 zu bewerten, inwiefern sie der folgenden Aussage zustimmen: „Das Unternehmen hat es mir leicht gemacht, mein Anliegen zu lösen“. Diese Metrik erklärt rund ein Drittel der Loyalitätsabsichten eines Kunden und ist bei der Vorhersage von Kundenbindung um 12 Prozent präziser als die klassische Kundenzufriedenheit (CSAT).
Fazit
Letztendlich lässt sich ein ineffizienter Prozess oder ein schlechtes Produkt nicht durch reine Freundlichkeit kompensieren. Wie der Reengineering-Experte Michael Hammer treffend anmerkte: „Ein Lächeln im Gesicht eines Limousinenfahrers ist kein Ersatz für ein Automobil“. Die beste Kundenerfahrung ist jene, die reibungslos funktioniert und dem Kunden Hürden aus dem Weg räumt. Kundenservice muss nicht begeistern, er muss schlichtweg einfach sein.
Quellen
Alle zentralen Thesen, Daten und Metriken aus diesem Artikel basieren primär auf den bahnbrechenden Forschungen aus dem Buch „The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty“ von Matthew Dixon, Nick Toman und Rick DeLisi. Einige ergänzende Erkenntnisse zur Kundenzufriedenheit stammen zudem aus „The Service Profit Chain“ von James L. Heskett et al.
Hier die detaillierte Aufschlüsselung der Quellen und Zitate:
1. Die Illusion des „Hockey-Schläger-Effekts“ und die Kosten von „Delight“
Die Aussage, dass es statistisch praktisch keinen Unterschied in der Loyalität zwischen Kunden gibt, deren Erwartungen übertroffen wurden, und solchen, bei denen sie nur erfüllt wurden, stammt aus einer Analyse von über 97.000 Kundenservice-Interaktionen.
Die Autoren von The Effortless Experience belegen, dass die ständige Jagd nach Begeisterung ("Delight") die operativen Kosten eines Unternehmens um 10 bis 20 Prozent in die Höhe treibt.
Zudem zeigen die Daten, dass die Erwartungen von Kunden in der Realität nur in mageren 16 Prozent der Fälle überhaupt übertroffen werden.
2. Der Kundenservice als „Disloyalitäts-Maschine“
Die provokante These, dass eine Kundenservice-Interaktion viermal häufiger zu Disloyalität führt als zu Loyalität, ist eine der Kernaussagen aus The Effortless Experience. Die primäre Aufgabe des Kundenservice ist es demnach, diese Disloyalität zu reduzieren ("mitigate disloyalty").
3. Warum Kundenzufriedenheit (CSAT) in die Irre führt
Der schwache statistische Zusammenhang zwischen reiner Zufriedenheit und echter Loyalität (ein R-Quadrat-Wert von lediglich 0,13) wird in The Effortless Experience dargelegt.
Die Studie fand heraus, dass 20 Prozent der Kunden, die in Umfragen angaben, mit dem Service „zufrieden“ gewesen zu sein, gleichzeitig planten, das Unternehmen zu verlassen.
Dies wird durch eine weitere Quelle gestützt: In The Service Profit Chain wird eine Studie zitiert, nach der 90 Prozent der abgewanderten Kunden zuvor angegeben hatten, eigentlich „zufrieden“ gewesen zu sein.
4. Von First Contact Resolution (FCR) zu Next Issue Avoidance
Die Erkenntnis, dass das traditionelle Messen der Erstlösungsquote (FCR) fehlerhaft ist, weil es nur das explizit geäußerte Problem abdeckt, stammt aus The Effortless Experience.
Dort wird stattdessen die Strategie der „Next Issue Avoidance“ gefordert: Servicemitarbeiter sollen darauf trainiert werden, vorherzusehen, wegen welcher Folgeprobleme der Kunde später noch einmal anrufen könnte, und diese proaktiv mitzulösen.
5. Der Customer Effort Score (CES v2.0)
Das Konzept des Customer Effort Score als präziseren Indikator für Loyalität wurde von Dixon, Toman und DeLisi entwickelt.
Die von mir im Artikel zitierte neue Version (CES v2.0) bittet Kunden, auf einer Skala von 1 bis 7 der Aussage zuzustimmen: „Das Unternehmen hat es mir leicht gemacht, mein Anliegen zu lösen“ (im Original: "The company made it easy for me to handle my issue").
Die Daten der Autoren belegen, dass diese Metrik bei der Vorhersage der Kundenbindung um 12 Prozent präziser ist als die klassische Frage nach der Kundenzufriedenheit (CSAT).
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