7,40 Euro. Der Rest der Rechnung wird nicht gedruckt.

Liebe Leserinnen und Leser,

ich habe viele Quartalsfolien mit einer einzigen Zahl darauf gesehen, und einige davon habe ich selbst gebaut. Kosten pro Kontakt, sagen wir 7,40 Euro. Die Zahl ist ehrlich gerechnet, sie ist zwischen Standorten und Dienstleistern vergleichbar, und sie hat schon manche Make-or-Buy-Entscheidung getragen.
Das Problem ist nicht, dass sie falsch wäre. Das Problem ist, dass sie die erste Zeile einer Rechnung ist, deren restliche Zeilen niemand ausdruckt. Warum das kein Buchhaltungsdetail ist, sondern verändert, wohin ein ganzer Betrieb steuert, hat jemand aufgeschrieben, der nie ein Contact Center von innen gesehen hat.

Andrew Grove kam 1956 als Flüchtling aus Ungarn in die USA und wurde später Chef von Intel. Nebenbei schrieb er eines der nüchternsten Managementbücher, die ich kenne: „High Output Management“. Kein Wort über Haltung, dafür sehr viel über Messung. Darin steht ein Absatz, den ich seit Jahren zitiere, ohne die Quelle zu nennen. Er ist so einleuchtend, dass man ihn für Allgemeingut hält:

„Indicators tend to direct your attention toward what they are monitoring. It is like riding a bicycle: you will probably steer it where you are looking.“

Kennzahlen lenken die Aufmerksamkeit auf das, was sie messen. Wie beim Radfahren: Man fährt dorthin, wohin man schaut. Groves Konsequenz daraus ist unbequem. Weil jede Kennzahl das Verhalten in ihre Richtung zieht, braucht sie eine Gegenzahl, die den Nebeneffekt sichtbar macht. Sein Beispiel ist der Lagerbestand: Wer nur ihn misst, senkt ihn so weit, bis Lieferengpässe entstehen. Also misst man beides.

Genau daran krankt die Zahl von der Quartalsfolie. Kosten pro Kontakt hat keine Gegenzahl. Und sie misst, wie Grove es nennen würde, die Aktivität und nicht das Ergebnis: das geführte Gespräch, nicht das gelöste Anliegen. Wer dorthin schaut, fährt auch dorthin.

Ein Kunde ruft an, weil seine Lieferung beschädigt angekommen ist. Handling-Kosten: 7,40 Euro. Was danach passiert, steht auf keiner Cost-per-Contact-Auswertung. Ein Techniker fährt raus oder ein Ersatzgerät geht in den Versand, je nach Branche 60 bis 180 Euro. Eine Gutschrift wird ausgestellt, oft 15 bis 50 Euro. Ein Folgekontakt entsteht, weil der Kunde wissen will, wann das Ersatzgerät kommt: wieder 7,40 Euro. Im Hintergrund läuft eine Reklamationsbearbeitung, intern 10 bis 25 Euro. Aus 7,40 Euro werden in der Vollrechnung schnell 90 bis 250 Euro.

Das ist kein Ausnahmefall, sondern der Normalfall für Kontakte, die aus Fehlern entstehen: aus der falschen Rechnung, dem gebrochenen Prozess, dem Produktproblem. Analysen über Branchen hinweg legen nahe, dass diese vermeidbaren Kontakte 40 bis 60 Prozent des Volumens ausmachen. Als Branchen-Erfahrungswert gilt, dass die nachgelagerten Kosten die Handling-Kosten um das Zwei- bis Fünffache übersteigen.

Wer den Business Case auf 7,40 Euro pro vermiedenem Kontakt rechnet, macht die Investition künstlich unattraktiv.

Die echte Einsparung liegt beim Vielfachen. Und sie wird nur sichtbar, wenn jemand die Rechnung einmal komplett aufmacht.

Die gute Nachricht: Man muss diese Vollrechnung nicht laufend führen. Es genügt, sie einmal aufzumachen. Für jeden Kontaktgrund wird einmal erhoben, welcher Anteil zu einem Technikereinsatz führt, welcher zu einer Gutschrift und welcher zu einem Folgekontakt. Aus dieser einmaligen Analyse entsteht ein Multiplikator je Kontaktgrund, und der verändert die Prioritätenliste gründlich.

Denn die teuersten Kontaktgründe sind selten die häufigsten. Ein seltener Grund mit Faktor 30 verursacht mehr Vollkosten als ein häufiger mit Faktor 1,2. Wer nur nach Volumen priorisiert, arbeitet oben auf der Pareto-Liste und lässt die eigentlichen Kostentreiber unberührt. Ich habe erlebt, wie eine solche Analyse die Reihenfolge der Verbesserungsprojekte komplett umsortiert hat. Der Kontaktgrund auf Platz elf der Volumenliste stand plötzlich auf Platz eins der Kostenliste.

Für die Vollrechnung braucht es kein Projekt. Fünf Schritte, eine Tabellenkalkulation, und in der Regel weniger als eine Arbeitswoche.

1.          Die 15 bis 25 größten Kontaktgründe aus dem bestehenden Reporting ziehen; keine neue Taxonomie bauen.

2.          Je Kontaktgrund eine Stichprobe von 30 bis 50 Fällen durchsehen: Was ist nach dem Kontakt passiert (Technikereinsatz, Gutschrift, Ersatzlieferung, Folgekontakt, interne Nacharbeit)?

3.          Die Folgekosten mit den Sätzen bewerten, die Controlling und Field Service ohnehin führen; grobe Spannen genügen.

4.          Vollkosten durch Handling-Kosten teilen: Das ist der Multiplikator je Kontaktgrund.

5.          Die Liste nach Volumen mal Multiplikator sortieren und mit der bisherigen Prioritätenliste vergleichen. An den Stellen, wo beide auseinanderlaufen, liegt das Geld.

Die zweite Rechnung betrifft nicht den Kontaktgrund, sondern den Menschen dahinter. Neukundschaft erzeugt ein Vielfaches der Kontakte des Bestands, je nach Branche das Drei- bis Fünffache. In den ersten Wochen nach Abschluss kommt zusammen, was Fragen aufwirft: das Onboarding, die erste Rechnung und die Frage, wie das Produkt eigentlich funktioniert.

Wer Kosten pro Kontakt als eine einzige Zahl führt, sieht diesen Effekt nicht. Das Volumen steigt, die Kosten steigen, und der Steuerkreis vermutet ein Problem im Betrieb. Dabei kann das Gegenteil der Fall sein. Das Unternehmen wächst, gewinnt viel Neukundschaft, und die produziert erwartbar mehr Kontakte.

Das ist Groves Gegenzahl in ihrer einfachsten Form. Die Kennzahl wird gesplittet: Kontaktkosten je neuem Vertrag auf der einen Seite, je Vertrag im Bestand auf der anderen. Erst diese Trennung zeigt, ob steigende Kosten ein Wachstumseffekt sind oder ein Qualitätsproblem, und die Konsequenzen unterscheiden sich fundamental. Im ersten Fall ist die Antwort ein besseres Onboarding, nicht Personalabbau. Im zweiten Fall liegt ein echtes Problem im laufenden Betrieb, und das geht man anders an.

Die Trennung verändert auch die Bewertung von Wachstum. Ein schnell wachsendes Unternehmen hat zwangsläufig höhere Servicekosten je Vertrag als eines mit stabilem Bestand. Das ist kein Versagen des Service, sondern der Preis des Wachstums, und er gehört in die Wachstumsrechnung, nicht in die Kostendiskussion des Contact Centers.

In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist der Kundenservice eine Zeile. Sagen wir: zehn Millionen im Jahr. Um diese Zeile dreht sich jede Budgetrunde, und die Frage lautet fast immer: Wie wird sie kleiner? In der Zeile steckt aber eine Position, die kein Report ausweist. Wenn 40 bis 60 Prozent des Volumens vermeidbar sind, bezahlt rund die Hälfte des Servicebudgets keine Serviceleistung, sondern die Folgen von Fehlern an anderer Stelle. Im Beispiel: fünf Millionen pro Jahr für die Bearbeitung von Symptomen, jedes Jahr aufs Neue, die Folgekosten noch nicht mitgerechnet.

Diese Position sieht niemand, weil sie quer zu den Kostenstellen liegt. Die Ursachen sitzen in Produkt, Billing und IT, die Kosten landen im Service. Kein Bereich hat die volle Rechnung auf seinem Tisch, also existiert sie in keiner Auswertung. Und solange das so bleibt, ist der teure Zustand für jeden einzelnen Bereich rational. Der Bereich, der investieren müsste, hat den Ertrag nicht im Budget. Der Service, der den Ertrag hätte, kann die Ursache nicht beheben.

Wie leicht man mit der Service-Zeile allein danebenliegt, hat der vergangene August gezeigt. In derselben Woche erschienen zwei Studien. Roland Berger und Potloc fanden bei KI-Anwendern im Kundenservice 11,7 Prozent Einsparung. TTEC Digital fand in einer breiteren Befragung kein einziges Unternehmen mit sinkenden Kosten, dafür zwei Drittel mit gestiegenen. Beide Häuser haben sauber gearbeitet. Sie haben nur verschiedene Rechnungen aufgemacht.

Die Budgetzeile zählt, was sichtbar wird. Personalkosten runter, Lizenz rein, und schon steht die Ersparnis im Report. Ungezählt bleibt, was drumherum entsteht, also die Wiederanrufer nach dem Bot, die längeren Eskalationen und die zwei Leute, die das System pflegen. Das ist der Vollkosten-Gedanke, angewandt auf die Automatisierung. Wer den Preis pro Symptom senkt, hat die Menge der Symptome nicht verändert.

Man kann in der Service-Zeile sparen und im Unternehmen trotzdem mehr ausgeben.

Die stärkste Gegenposition kommt aus dem Controlling, und sie verdient eine ehrliche Antwort. Sie lautet: Kosten pro Kontakt ist eine harte Zahl, prüfbar und zwischen Betrieben vergleichbar. Vollkosten-Multiplikatoren sind Schätzwerte aus Stichproben, und wer Entscheidungen auf Schätzwerte baut, öffnet der Beliebigkeit die Tür. Außerdem lassen sich Verträge und Forecasts in Stückpreisen verhandeln, nicht in Multiplikatoren.

Beides stimmt, und beides spricht nicht gegen die drei Rechnungen. Die Basismetrik bleibt. Für Vergleiche zwischen Standorten und für die Verhandlung mit Dienstleistern ist Kosten pro Kontakt weiterhin die richtige Größe. Die Vollkosten-Rechnung ersetzt sie nicht, sie ergänzt sie an genau einer Stelle: bei Investitionsentscheidungen. Ob sich die Behebung einer Ursache lohnt, entscheidet sich am Vielfachen und nicht am Stückpreis. Eine konservativ geschätzte Spanne ist dort ehrlicher als eine präzise Zahl, die nur ein Fünftel der Wahrheit misst. Wer mag, rechnet den Business Case in beiden Welten. Trägt er sich schon mit dem unteren Rand der Spanne, ist die Diskussion über die Schätzgüte erledigt.

Die dritte Rechnung ist die unbequemste und die wirksamste. Kosten dorthin adressieren, wo sie entstehen. Das klingt nach Konzernverrechnung und großem Systemprojekt, fängt aber viel kleiner an. Es reicht ein monatlicher Report, der je Kontaktgrund Volumen, Multiplikator und Summe nennt, adressiert an den Bereich, dem der Kontaktgrund gehört. Aus „der Service kostet zehn Millionen“ wird dann „unklare Rechnungen kosten 1,8 Millionen, und sie gehören dem Billing“.

Ich habe die Wirkung dieser Umadressierung als Auftraggeber selbst nachgerechnet. In die Rechnung kam alles, was auf der Dienstleisterrechnung nicht stand: die Wiederanrufer, die Fälle, die mein zweites Level zurückspielte, die Zeit meiner eigenen Leute. Das Ergebnis war ernüchternd und nützlich zugleich. Der ausgelagerte Betrieb war pro Kontakt günstig und pro gelöstem Anliegen teurer als vor dem Outsourcing. Erst diese Rechnung gab dem Vertrag eine neue Richtung, weg vom Stückpreis, hin zur bezahlten Lösung.

Die radikalste Variante kenne ich aus der Branchenpraxis. Dort wurde die Vertriebsvergütung um die Kosten der Servicekontakte gekürzt, die ein Verkauf hinterher auslöste. Innerhalb eines Quartals wurden die Einweisungen beim Verkauf messbar gründlicher, ohne neues Skript und ohne Training. So weit muss man nicht gehen. Aber die Richtung stimmt: Verhalten ändert sich dort, wo die Rechnung ankommt.

Womit wir wieder bei Grove und seinem Fahrrad wären. Wenn Kennzahlen die Aufmerksamkeit lenken, dann ist die Frage nicht, ob Kosten pro Kontakt richtig gerechnet ist. Die Frage ist, wohin diese Zahl den Blick zieht. Sie zieht ihn auf das einzelne Gespräch und auf seinen Preis.

Die Kennzahl, die in die andere Richtung schaut, ist keine Kostenzahl, sondern eine Verhältniszahl: Kontakte pro Geschäftstreiber, also pro Bestellung oder pro Vertrag. Sie hat eine Eigenschaft, die Kosten pro Kontakt fehlt. Sie wird besser, wenn das Richtige passiert. Wer die einfachen, vermeidbaren Kontakte abschafft, muss akzeptieren, dass die verbleibenden Gespräche länger und teurer werden; es bleiben ja die schweren Fälle übrig. Kosten pro Kontakt steigen dann, obwohl der Betrieb besser geworden ist. Kontakte pro Bestellung sinken, und mit ihnen der Gesamtaufwand. Das prominenteste Beispiel dafür ist dokumentiert. Ein großer Onlinehändler hat die Kontakte pro Bestellung über Jahre um rund 90 Prozent gesenkt und die Servicekosten flach gehalten, während sich die Bestellmenge vervielfachte. Der einzelne Kontakt durfte dabei ruhig teurer werden.

Was Kundenservice wirklich kostet, findet man also nicht in der Service-Zeile, sondern in drei Rechnungen, die jemand aufmachen muss. Die Vollkosten einmalig je Kontaktgrund, eine Woche Arbeit und eine Tabellenkalkulation. Den Split zwischen neuen Verträgen und Bestand, meist eine einzige zusätzliche Abfrage im Reporting. Und die Verursacher-Rechnung, monatlich, adressiert an den Bereich, dem der Kontaktgrund gehört.

Keine davon braucht ein Projekt, ein Budget oder eine neue Software. Sie brauchen jemanden, der sie aufmacht und im Steuerkreis auf den Tisch legt. Danach ändert sich die Frage der Budgetrunde von selbst: nicht mehr „Wie wird die Service-Zeile kleiner?“, sondern „Wie werden die Anlässe weniger?“. Das ist die teurere Frage für die Verursacher und die billigere für das Unternehmen.

Herzliche Grüße
Aleksander Grosz

Aleksander Grosz führt seit über 20 Jahren Contact-Center-Betriebe, auf Dienstleister- und Auftraggeberseite. Mehr unter agrosz.de.

Quellen: - Andrew S. Grove: „High Output Management“, Vintage Books (Kapitel über Indikatoren, gepaarte Kennzahlen und die Unterscheidung von Aktivität und Ergebnis). Zitat im englischen Original. - CallCenterProfi, 20.08.2026: „KI im Kundenservice: Zwei Drittel haben höhere Kosten, keiner spart” (TTEC Digital, „The Great CX Reset”). https://www.callcenterprofi.de/branchennews/detailseite/ki-im-kundenservice-zwei-drittel-haben-hoehere-kosten-keiner-spart-20268926 - CallCenterProfi, 21.08.2026: „Spart KI im Kundenservice nun Geld oder nicht?” (TTEC Digital vs. Roland Berger/Potloc). https://www.callcenterprofi.de/branchennews/detailseite/spart-ki-im-kundenservice-nun-geld-oder-nicht-20268930 - Bill Price, David Jaffe: „The Best Service Is No Service”, Jossey-Bass 2008 (Kontakte pro Bestellung, Beispiel Onlinehandel). - John Seddon: „Freedom from Command and Control”, Vanguard 2003 (vermeidbare Nachfrage). - Kostenwerte (Handling-Kosten, Downstream-Spannen, Multiplikatoren, Neukunden-Kontaktraten): anonymisierte Erfahrungswerte aus eigenen Betrieben und branchenüblichen Auswertungen.

_{Sie erhalten diesen Newsletter, weil Sie sich über newsletter.agrosz.de angemeldet haben.}

_{Verantwortlich für Angebot und Inhalt: Aleksander Grosz, Edmonton-Platz 16, 14513 Teltow, Deutschland | E-Mail: [email protected]}

_{Impressum: https://agrosz.de/impressum | Datenschutz: https://agrosz.de/datenschutz | Nutzungsbedingungen: https://agrosz.de/nutzungsbedingungen}