Acht Monate. Geplant waren drei.

Liebe Leserinnen und Leser,

der Pilot lief seit acht Monaten. Geplant waren drei. Niemand hatte ihn verlängert, aber niemand hatte ihn beendet. Die Zahlen waren gemischt, die Beteiligten hatten sich an den Zustand gewöhnt, und die Entscheidung, wie es weitergeht, wanderte von Review zu Review.

Ich kenne diesen Zustand aus mehreren Betrieben, und ich habe ihn selbst mit verursacht. Lange hielt ich ihn für ein Disziplinproblem: zu wenig Konsequenz, zu volle Kalender. Bis ich in einem Buch von 1972 einen Satz fand, der beschreibt, was da wirklich passiert, und zwar in der Sprache der Regelungstechnik.

Stafford Beer war britischer Kybernetiker. Er fing in den fünfziger Jahren in der Stahlindustrie an. Zwanzig Jahre später versuchte er, eine ganze Volkswirtschaft zu steuern: Projekt Cybersyn, die chilenische Wirtschaft, geregelt über einen Kontrollraum mit Fernschreibern. Sein Buch „Brain of the Firm“ beschreibt Unternehmen konsequent als lebende Systeme, die Reflexe haben und ein Rückenmark.

Das klingt weit weg von einer Servicezelle mit zwölf Leuten. Ist es nicht. Beer beschreibt in einem frühen Kapitel den einfachsten denkbaren Regler: etwas, das einen Reiz registriert und dann entscheidet, ob es gegensteuert oder verstärkt. Und er beschreibt, was passiert, wenn dieser Regler sich nicht festlegt:

„If it goes on experimenting too long, the system will go into oscillation. This is what the engineer calls hunting and the physiologist ataxia. All systems are prone to the disease.“

Wer zu lange experimentiert, bringt das System zum Schwingen. Der Ingenieur nennt es Pendeln, der Mediziner Ataxie, also gestörte Bewegungskoordination. Beer nennt es beim Namen: eine Krankheit, für die jedes System anfällig ist.

Ich habe den Satz zuerst auf meine Steuerungsrunden bezogen, wo er offensichtlich passt. Er passt aber genauso auf den Piloten aus dem ersten Absatz. Acht Monate Experiment sind kein besonders gründlicher Test. Sie sind ein Regler, der sich nicht festlegt.

Bevor wir zum Ende eines Piloten kommen, ein Wort zu seinem Anfang. Das typische Muster geht so: Eine Idee überzeugt, ein Programm wird aufgesetzt, und es soll gleich für die ganze Organisation gelten. Alle Teams, alle Standorte, große Ankündigung, Steuerungsgruppe, Projektplan über zwölf Monate. Nach sechs Monaten ist die Energie verpufft, weil die Idee an dreißig Stellen gleichzeitig auf Widerstand und ungeklärte Details trifft.

Nicht das Konzept war falsch. Der erste Schritt war zu groß, um daraus etwas zu lernen.

Der Gegenentwurf ist unspektakulär: ein Pilot. Eine Servicezelle, ein klar umrissener Bereich, ein definierter Zeitraum. Er hat Eigenschaften, die ein großes Programm meistens nicht hat.

Er ist klein genug, um beherrschbar zu sein. Wenn etwas nicht funktioniert, betrifft es ein Team und nicht die ganze Organisation. Das senkt das Risiko und damit den Widerstand, weil niemand sein gesamtes Verantwortungsgebiet auf eine unerprobte Idee setzen muss.

Er hat eine Baseline. Bevor der Pilot startet, wird gemessen, wo man steht. Die relevanten Kennzahlen, ehrlich erhoben und mit Erhebungsdatum versehen. Ohne diesen Ausgangspunkt lässt sich später nicht sagen, ob die Veränderung etwas bewirkt hat oder ob sich nur die Wahrnehmung verschoben hat. Und die Wahrnehmung verschiebt sich immer, allein dadurch, dass jemand hinschaut.

Er hat Abbruchkriterien, die vorher feststehen. Was muss passieren, damit der Pilot als gescheitert gilt? Diese Frage vor dem Start zu beantworten, verhindert, dass ein Pilot aus Stolz weiterläuft, obwohl die Zahlen längst dagegen sprechen. Es ist die unbequemste halbe Stunde der Vorbereitung, und sie ist die einzige, die man nicht nachholen kann.

Dass ausgerechnet die letzte Eigenschaft am häufigsten fehlt, lässt sich inzwischen auch zählen. Eine Schweizer Erhebung hat im Juni 2026 nachgesehen, wie weit Unternehmen mit ihren KI-Vorhaben wirklich sind. Durchgeführt haben sie Colombus Consulting, Oracle und die Hochschule für Wirtschaft Genf. Knapp die Hälfte hat Anwendungsfälle und Pilotprojekte gestartet. Breit eingeführt haben 16 Prozent. Und gut ein Drittel misst den Wert der eigenen Projekte überhaupt nicht.

Was vor dem Start festgehalten wird, ist keine Projektdokumentation, sondern eine einzige Seite mit sechs Punkten. Wer sie nicht ausfüllen kann, hat noch keinen Piloten, sondern eine Absicht.

1.          Bereich: Welches Team, welche Kontaktarten, wie viele Menschen? Eine Zelle, nicht ein Standort.

2.          Zeitraum: Startdatum, Enddatum, Termin der Entscheidung. Alle drei im Kalender aller Beteiligten.

3.          Baseline: Drei bis fünf Kennzahlen, Stand vor dem Start, mit Erhebungsdatum und der Person, die sie verantwortet.

4.          Erwartete Wirkung: Welche Zahl soll sich in welche Richtung bewegen, und um wie viel? Eine Spanne genügt, aber sie muss vorher dastehen.

5.          Abbruchkriterien: Was macht den Piloten zum Fehlschlag? Mindestens ein Kriterium muss eine Kennzahl sein, nicht ein Bauchgefühl.

6.          Entscheidungsrecht: Wer entscheidet über Ausweiten, Nachjustieren oder Beenden? Ein Name, kein Gremium.

Beer beschreibt Organisationen als Systeme, die auf mehreren Ebenen gleichzeitig regeln. Die unterste Ebene entscheidet vor Ort, weil nur sie die Lage kennt. Die Ebene darüber hat eine andere Aufgabe: Sie soll dafür sorgen, dass die unteren Ebenen sich nicht gegenseitig aufschaukeln. Wer beides verwechselt, bekommt genau das Schwingen, von dem oben die Rede war.

In einem Servicebetrieb hat diese Beschreibung einen sehr konkreten Namen: die Teamleitung. Wenn Teams mehr Entscheidungen selbst treffen dürfen, stellt sich eine Frage, die in Veränderungsvorhaben meistens zu spät kommt. Was wird dann eigentlich aus ihr?

Ihre bisherige Rolle bestand zu großen Teilen aus Tätigkeiten, die das neue Modell überflüssig macht. Freigaben erteilen, Eskalationen entgegennehmen, kontrollieren, ob Vorgaben eingehalten wurden. Trifft das Team diese Entscheidungen innerhalb klarer Leitplanken selbst, fällt ein Großteil davon weg. Für viele Teamleitungen ist das zunächst eine Bedrohung, und die Sorge, überflüssig zu werden, ist verständlich.

Das Gegenteil ist der Fall, aber nur, wenn die Rolle bewusst neu gefasst wird. Aus der freigebenden wird eine entwickelnde. Die Zeit, die vorher in Einzelfreigaben floss, geht in Coaching und in die Verbesserung der Leitplanken selbst.

Die neue Rolle ist anspruchsvoller als die alte. Freigaben zu erteilen ist Routine. Menschen zu entwickeln, ist es nicht.

Was dabei am häufigsten unterschätzt wird: Der Rollenwandel passiert nicht von selbst, nur weil die Entscheidungsrechte umverteilt wurden. Zeigt niemand den Teamleitungen, wie die neue Rolle aussieht, und begleitet sie niemand dabei, füllen sie das Vakuum mit dem, was sie kennen. Dann wird aus dem Coaching-Gespräch eine Qualitätskontrolle mit neuem Namen, und der Pilot misst am Ende eine Veränderung, die gar nicht stattgefunden hat. Passend dazu aus derselben Schweizer Erhebung: 82 Prozent halten Veränderungsbegleitung für geschäftskritisch. Zwischen dieser Überzeugung und einer beschriebenen neuen Rolle liegt trotzdem eine Menge Arbeit.

Der zweite Ort, an dem Beers Satz zutrifft, ist der Takt. Ein schlechter Tag ist Wetter. Drei schlechte Wochen sind Klima. Ich habe jahrelang das Wetter gesteuert.

So sah das aus: Dienstag Service Level bei 71 statt 80, Mittwoch eine Maßnahme. Pausen verschoben, Schulung abgesagt, zwei Leute aus dem Backoffice ans Telefon. Donnerstag 84, Erfolg gemeldet. Dass der Dienstag ein Feiertagsnachlauf war und der Donnerstag ohnehin ruhig, stand nirgends. Das Team hatte für dieses Ritual längst einen Namen, den ich erst nach einem Jahr erfuhr: die Dienstags-Maßnahme.

Genau das ist Beers Pendeln. Der Service Level ist eine verzögert gemessene Größe, und wer darauf schnell reagiert, vergrößert die Schwankung, statt sie zu dämpfen. Meine Mittwochs-Maßnahmen waren Teil der Kurve, die ich bekämpft habe.

Die Regel, die mich davon geheilt hat, kostet nichts außer Überwindung. Eine Maßnahme gibt es erst, wenn eine Kennzahl drei Perioden in Folge außerhalb ihres Korridors liegt. Bei Tageswerten drei Tage, bei Wochenwerten drei Wochen. Dann eine kurze Ursachenanalyse, und nach vier bis acht Wochen wird geprüft, ob sie gestimmt hat. Ausgenommen sind echte Ausfälle: Telefonanlage tot, halbes Team krank. Da braucht niemand drei Perioden.

Das Gemeine daran: Die schnelle Reaktion fühlt sich immer bewährt an. Nach einem Ausreißer liegt die nächste Woche fast zwangsläufig näher am Durchschnitt, ob man etwas tut oder nicht. Ich hielt das jahrelang für meinen Verdienst. Das Team hat die Dienstags-Maßnahme übrigens vermisst. Ungefähr zwei Wochen lang.

Für einen Piloten ist dieser Takt keine Formalie, sondern der Unterschied zwischen Messung und Aktionismus. Wer während der Pilotphase jede Woche nachsteuert, verändert das Experiment, während es läuft, und weiß am Ende nicht, was gewirkt hat.

Die stärkste Gegenposition kenne ich aus jeder zweiten Steuerungsrunde, und sie hat einen wahren Kern. Ein Pilot verzögert. Während drei Monate lang eine Zelle etwas ausprobiert, leidet der Rest des Betriebs weiter unter einem Problem, das man ohnehin schon verstanden hat. Wer in einer Ausschreibung steht oder unter Kostendruck, hat diese drei Monate nicht.

Das stimmt in genau einer Konstellation: wenn die Lösung erprobt und der Fehler offensichtlich ist. Ein defekter Rückrufprozess wird nicht pilotiert, der wird repariert. Piloten sind für Veränderungen da, deren Wirkung unsicher ist. Die meisten Veränderungen im Service gehören in diese Klasse, auch wenn sie sich am Konzepttisch sicher anfühlen.

Und die Rechnung geht anders auf, als der Einwand vermutet. Der Vergleich lautet nicht „drei Monate Pilot gegen sofortige Wirkung“, sondern „drei Monate Pilot gegen zwölf Monate Programm mit ungewissem Ausgang“. Wer nach drei Monaten Belege aus dem eigenen Betrieb hat, überzeugt eine Geschäftsführung in zwanzig Minuten. Wer nach zwölf Monaten Folien hat, diskutiert im dritten Steuerkreis über Methodik.

Damit sind wir zurück bei den acht Monaten. Ein Pilot ist ein Experiment, und ein Experiment braucht eine Auswertung mit Konsequenz. Dafür gibt es drei mögliche Ausgänge, und alle müssen vor dem Start als legitim vereinbart sein.

Ohne die dritte Option ist der Pilot keiner. Wenn Beenden von Anfang an keine akzeptable Antwort ist, war es nie ein Experiment, sondern eine verzögerte Einführung mit Testetikett. Das spüren die Beteiligten, und es verändert, wie ehrlich die Daten erhoben werden. Ein Team, das weiß, dass die Entscheidung feststeht, liefert Zahlen, die zur Entscheidung passen. Niemand fälscht dabei etwas. Es wird nur großzügiger kategorisiert.

Wie unscharf die Grenze zwischen Erprobung und Regelbetrieb gezogen wird, zeigt die Trend-Studie Contact Center 2026. Befragt wurden 399 Fach- und Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Raum. 63 Prozent der Unternehmen befinden sich demnach „in der Umsetzung, im Testbetrieb oder im vollen operativen Einsatz“. Drei Zustände, eine Kennzahl. Genau diese Unschärfe erlaubt es, acht Monate zu pilotieren und es Betrieb zu nennen.

Womit wir wieder bei Beer wären. Sein einfachster Regler tut am Ende etwas, das im Zitat leicht überlesen wird. Er probiert ein wenig in beide Richtungen, prüft die Ergebnisse an seinem Kriterium und stellt dann seinen Schalter fest ein. Das Experimentieren ist der Anfang, nicht der Zustand.

Ein Pilot braucht deshalb, was hinterher niemand mehr festlegt: eine Baseline mit Datum, Abbruchkriterien mit Zahlen und einen Entscheidungstermin mit einem Namen daneben. Die Teamleitungen brauchen eine beschriebene neue Rolle und jemanden, der sie ihnen zeigt, sonst machen sie das Alte unter neuem Etikett weiter. Und der Betrieb braucht einen Takt, der Wetter von Klima unterscheidet, sonst steuert ihr während des Piloten am Piloten vorbei.

Das ist zusammen eine Seite Papier und eine unbequeme halbe Stunde vor dem Start. Verglichen mit acht Monaten ohne Entscheidung ist das ein gutes Geschäft.

Herzliche Grüße
Aleksander Grosz

Quellen: - Stafford Beer: „Brain of the Firm“, John Wiley & Sons (Kapitel über den einfachen Regler, Pendeln und Ataxie; Systemebenen und ihre Aufgaben). Zitat im englischen Original. - cmm360, 24.06.2026: „Schweizer Daten- und KI-Observatorium 2026” (Colombus Consulting in Partnerschaft mit Oracle und der Hochschule für Wirtschaft Genf; 16 Prozent breit eingeführt, 49 Prozent Pilotprojekte gestartet, 36 Prozent ohne Wertmessung, 82 Prozent Veränderungsbegleitung geschäftskritisch). https://www.cmm360.ch/artikel/ch-unternehmen-kommen-bei-ki-kaum-ueber-pilotprojekte-hinaus/ - cmm360, 16.02.2026: „Trend-Studie Contact Center 2026” (399 Teilnehmende aus dem deutschsprachigen Raum, erstellt mit RUF Beratung, VIER und infinit.cx; 63 Prozent in Umsetzung, Testbetrieb oder vollem operativen Einsatz). https://www.cmm360.ch/artikel/trend-studie-2026-kundenservice-im-realitaetscheck/ - Kennzahlen, Spannen und Betriebsbeispiele: anonymisierte Erfahrungswerte aus eigenen Betrieben.

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