Service Design im Kundenservice: vom Bearbeiten zum Gestalten

Wenn eine Service-Organisation besser werden will, richtet sich die Aufmerksamkeit fast immer auf dieselbe Frage: Wie bearbeiten wir Kontakte besser? Schneller, freundlicher, kompetenter, mit weniger Wiederholungen. Diese Frage ist berechtigt, und ein großer Teil der Arbeit im Contact Center dreht sich zu Recht um ihre Beantwortung.

Aber sie ist die zweitwichtigste Frage. Die wichtigste lautet: Warum muss dieser Kontakt überhaupt stattfinden?

Service Management und Service Design setzen an verschiedenen Stellen an. Service Management kümmert sich um die Bearbeitung dessen, was eintrifft: Personalplanung, Gesprächsqualität, Erreichbarkeit, Bearbeitungszeit. Es nimmt das Kontaktvolumen als gegeben und sorgt dafür, dass es gut abgearbeitet wird.

Service Design setzt eine Ebene früher an. Es fragt nicht, wie ein Anliegen bearbeitet wird, sondern warum es entsteht und wie die Customer Journey gestaltet sein müsste, damit es gar nicht erst auftritt. Es behandelt das Kontaktvolumen nicht als gegeben, sondern als Ergebnis von Entscheidungen, die an anderer Stelle getroffen wurden.

Der Unterschied ist folgenreich. Eine Organisation, die nur Service Management betreibt, wird ihre Kontakte immer effizienter bearbeiten, ohne je zu fragen, ob ein großer Teil davon vermeidbar wäre. Sie optimiert die Reparatur und übersieht die Konstruktion.

Ein erheblicher Teil des Kontaktvolumens existiert nicht, weil Kund:innen den Kontakt suchen, sondern weil etwas sie dazu zwingt. Eine Rechnung, die niemand versteht. Ein Lieferstatus, der nirgends sichtbar ist. Ein Prozess, der sich ohne Hilfe nicht zu Ende führen lässt. Eine Bestätigung, die nicht kam, obwohl sie zugesagt war.

In all diesen Fällen ist der Kontakt kein Zeichen von Kundennähe, sondern ein Symptom. Irgendwo in der Journey gibt es einen Bruch, und der Kontakt ist die Folge. Dieses Volumen lässt sich nicht durch besseres Gesprächstraining reduzieren, sondern nur durch das Beseitigen der Ursache.

Genau hier liegt die Verbindung zwischen Service Design und dem Konzept der vermeidbaren Nachfrage. Wer systematisch erfasst, welcher Anteil der Kontakte aus Brüchen entsteht statt aus echtem Beratungsbedarf, hat die Landkarte für die Gestaltung. Und dieser Anteil ist in vielen Organisationen erschreckend hoch: Schätzungen aus der Praxis bewegen sich häufig zwischen 40 und 60 Prozent des gesamten Volumens.

Service Design beginnt mit einer unspektakulären Voraussetzung, an der viele Organisationen scheitern, bevor sie überhaupt anfangen: brauchbare Kontaktgründe.

In vielen Contact Centern sind die Kontaktgründe in Systemsprache geschrieben. "Reklamation Kat. 3", "Anfrage allgemein", "Technik Sonstiges". Diese Codes beschreiben den Kontakt aus Sicht der internen Organisation, nicht aus Sicht der Kundin. Damit lässt sich nicht gestalten, weil sie die entscheidende Frage nicht beantworten: Was wollte die Kundin, und warum musste sie sich melden?

Kontaktgründe in Kundensprache drehen das um. Sie benennen den Grund so, wie die Kundin ihn formulieren würde. Nicht "Rückfrage Abrechnung", sondern "Ich verstehe meine Rechnung nicht". Nicht "Technik Sonstiges", sondern "Das Gerät lässt sich nicht einrichten".

Damit diese Kontaktgründe nutzbar sind, brauchen sie drei Eigenschaften. Sie müssen sich gegenseitig ausschließen, damit jeder Kontakt eindeutig zugeordnet werden kann. Sie müssen vollständig genug sein, damit die Sammelkategorie "Sonstiges" klein bleibt und kein blinder Fleck entsteht. Und sie dürfen nicht zu zahlreich sein, weil eine Liste mit zweihundert Codes im Alltag niemand sauber pflegt. Eine überschaubare Zahl gut geschnittener Gründe schlägt eine erschöpfende Taxonomie, die keiner mehr durchblickt.

Erst auf dieser Grundlage wird Ursachenanalyse möglich. Solange die Codes in Systemsprache geschrieben sind, analysiert eine Organisation ihre eigene Ablage. Sobald sie in Kundensprache geschrieben sind, analysiert sie die Realität ihrer Kundschaft, und genau die will sie verändern.

Mit guten Kontaktgründen entsteht ein Kreislauf, der Service Design operativ macht. Die häufigsten Gründe werden sichtbar. Für die Gründe, die aus vermeidbaren Brüchen entstehen, wird die Ursache gesucht. Und die Ursache wird dort behoben, wo sie liegt, was selten das Contact Center ist.

Ein Beispiel verdeutlicht das. Wenn "Ich verstehe meine Rechnung nicht" zu den häufigsten Kontaktgründen gehört, ist die Antwort nicht, die Servicemitarbeitenden besser im Erklären von Rechnungen zu schulen. Das wäre Service Management. Die Antwort des Service Design lautet: Die Rechnung muss verständlicher werden. Das ist eine Aufgabe für die Abteilung, die die Rechnung gestaltet, und der Kontakt verschwindet, sobald die Rechnung sich selbst erklärt.

Hier zeigt sich, warum Service Design selten allein im Service gelingt. Wenn ein großer Teil der Kontakte aus Produkt, Rechnung, Prozess oder IT entsteht, dann ist die Gestaltung eine organisationsweite Aufgabe, die nur im Service sichtbar wird. Der Service ist das Frühwarnsystem, nicht der alleinige Reparaturbetrieb.

Eine fortgeschrittene Form des Service Design setzt nicht nur bei der Vermeidung des ersten Kontakts an, sondern bei der Vermeidung des zweiten. Manche Anliegen ziehen ein Folgeanliegen mit hoher Wahrscheinlichkeit nach sich.

Ein Beispiel: Eine Kundin meldet einen Umzug, die Adresse wird geändert. Ein bestimmter Anteil dieser Kund:innen meldet sich kurz darauf erneut, weil die letzte Rechnung noch an die alte Adresse ging und Unsicherheit über die Zahlung entstanden ist. Dieses Folgeanliegen ist vorhersehbar.

Proaktive Folgethemen-Klärung bedeutet, das wahrscheinliche nächste Anliegen schon im ersten Kontakt mitzulösen. Die Servicemitarbeiterin ändert nicht nur die Adresse, sondern klärt von sich aus den Stand der letzten Rechnung. Der zweite Kontakt entfällt, weil die Frage beantwortet wurde, bevor sie gestellt werden musste.

Dieser Ansatz hat zwei Bedingungen. Erstens muss das Folgethema wahrscheinlich genug sein. Es geht nicht darum, jeden denkbaren Folgefall vorsorglich abzudecken und damit jedes Gespräch zu verlängern, sondern um die Fälle mit hoher Folgewahrscheinlichkeit. Lieber ein Folgethema sicher klären als fünf mögliche aufzählen. Zweitens funktioniert das erst sinnvoll, wenn die Grundlagen stehen. Eine Organisation, die ihre Erstkontakte noch nicht im Griff hat, sollte dort anfangen. Proaktive Folgethemen-Klärung ist eine Ausbaustufe für Teams, die das Erstkontakt-Handwerk beherrschen, kein Einstieg.

Service Design erzeugt ein Messproblem, das ehrlich benannt werden muss. Ein Service, der exzellent gestaltet ist, produziert weniger Kontakte. Wer den Erfolg des Service am Kontaktvolumen oder an der Auslastung misst, bestraft damit gutes Design.

Das ist kein theoretisches Problem. Es führt in der Praxis dazu, dass Service-Design-Initiativen versanden, weil ihr Erfolg in den gängigen Kennzahlen wie ein Verlust aussieht. Weniger Kontakte bedeuten auf den ersten Blick weniger Auslastung, und weniger Auslastung sieht nach Überkapazität aus.

Die Lösung liegt in der Wahl der Kennzahl. Statt das absolute Volumen zu messen, lohnt sich der Blick auf den Anteil vermeidbarer Kontakte und auf dessen Entwicklung über die Zeit. Eine sinkende Kontaktrate bei stabiler oder wachsender Kundenbasis ist dann kein Zeichen von Unterauslastung, sondern von gelungenem Design. Die frei werdende Kapazität fließt in die Fälle, in denen ein Gespräch wirklich Wert schafft: die komplexen, die emotionalen, die, bei denen ein Mensch einen Unterschied macht.

Für Organisationen, die Service Design ernst nehmen wollen, sind die ersten Schritte unspektakulär, aber wirksam.

Zuerst die Kontaktgründe in Ordnung bringen. Sind sie in Kundensprache geschrieben? Schließen sie sich gegenseitig aus? Ist die Sammelkategorie klein genug? Ohne diese Grundlage ist alles Weitere Stochern im Nebel.

Dann den Anteil vermeidbarer Nachfrage sichtbar machen. Welche der häufigen Kontaktgründe entstehen aus echtem Bedarf, welche aus Brüchen? Diese Zuordnung erzeugt die Prioritätenliste für die Gestaltung.

Und schließlich die Verantwortung dorthin tragen, wo die Ursachen liegen. Das erfordert einen Mechanismus, der die vermeidbaren Kontakte regelmäßig an die Bereiche zurückspielt, die sie verursachen, mit der nötigen Rückendeckung von oben, damit aus der Analyse Veränderung wird und nicht Schuldzuweisung.

Die wirksamste Serviceverbesserung ist oft nicht die, die das Gespräch verbessert, sondern die, die das Gespräch überflüssig macht. Das verschiebt den Aufwand von der Reparatur zur Gestaltung und die Aufmerksamkeit von der Bearbeitung zur Ursache.

Service Design ist dabei keine kreative Disziplin für Workshops, sondern eine nüchterne Arbeit an Kontaktgründen, Ursachen und Zuständigkeiten. Es beginnt mit einer guten Liste von Kontaktgründen in Kundensprache und endet bei der Frage, wer in der Organisation dafür verantwortlich ist, dass die Brüche verschwinden, die das Volumen erzeugen. Wer diese Frage beantwortet, hat aufgehört, nur Kontakte zu bearbeiten, und angefangen, Service zu gestalten.

Quellen:

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